Сейчас перечислим ряд правил, которые необходимо учитывать при создании своей системы оценки результативности работы по KPI.

1. Во-первых, стоит заметить, что подсчет показателей по KPI, не может быть сверхсложным и затянутым, дабы любой руководитель не отвлекался от своих прямых обязанностей, и не был вынужден все своё рабочее время посвящать этому делу.
2. Во-вторых, показатели должны быть прозрачными и максимально измеримыми, чтобы их могли понять все сотрудники на предприятии одинаково.
3. В-третьих, самое основное, данные показатели должны быть не просто получены и проигнорированы, а на их основании составлялась картина работы каждого работника. По выполнению плана — выплачивается премия или поощрение, при, не выполнение плана, наоборот, накладывается штраф.

Положительные и отрицательные стороны KPI

К положительным сторонам можно отнести:

• Мотивация для сотрудников к выполнению плана.
• Честность, прозрачность и адекватность в заработной плате. Можно посмотреть, какой из сотрудников лучше всего работает и сколько он получает.
• Внесение коррективов в работу отстающего сотрудника.
• Персонал вовлечен в достижение целей компании.
  Контролирование качества работы и выполнение своих обязанностей.

К минусам показателя можно отнести тот факт, что он не является идеальным. Не во всех сферах может быть эффективно и рационально применен KPI, так как не всегда есть возможность измерить в количественной оценке ту или иную работу. А значит, чтобы ее найти или привести систему к нужным показателям, придется руководителю потратить значительное количество времени, нервов и бюджета.

Мотивация по KPI

Звучит зловеще, но на самом деле все очень просто. Существует 3 основные ступени в системе: минимальная (при которой сотрудника не увольняют), нормальная (когда работник показывает удовлетворительный результат) и максимум (куда персонал должен стремиться). Если каждый сотрудник предприятия четко оценивает, какие у него показатели и куда ему нужно расти, чтобы получить прибавку к зарплате, премию или новую должность, он начинает трудиться с удвоенной энергией.

Пример расчета по KPI

Формулы по вычислению данного показателя – нет, ведь каждое предприятие уникально, и имеет свои спецификации, но мы возьмем выдуманную компанию, пусть это будет магазин «Твой молочник» и нашего сотрудника – менеджера:

• Ставка равняется — 10 тысяч рублей.
• Получает 5% с каждой своей продажи (оборот равен 500 тысячам рублей).
• Получает премию в 2 тысячи рублей, если найдет нужное количество новых клиентов.
• Не сложно подсчитать, что он заработает 37 тысяч рублей.

Как видим, расчет производится прозрачно и понятно для любого из сотрудника, а значит, это повышает мотивацию менеджеров компании к продажам и привлечению новых клиентов.

Как внедрить KPI

Для внедрения системы в предприятие, где никто из сотрудников не сталкивался с такой системой, может стать реальной проблемой, даже может дойти до отказа выхода на рабочее место.

Именно поэтому, прежде всего, нужно тщательно проанализировать все моменты, найти ключевые показатели и отдать на временное тестирование. Данный момент поможет выявить все слабые стороны вашей системы и улучшить его, доведя до хорошего результата.

Самым главным фактором успешно внедренной системы KPI, является ее автоматичность всех процессов.

Подведение итогов

Из статьи мы узнали, что KPI — это ключей показатель эффективности, разобрали его положительные и отрицательные стороны, научились считать данный показатель, разобрали, как это может повлиять на сотрудников и как правильно внедрять систему на производстве.

Как, всё-таки, разработать реально работающую систему KPI в компании? Методик много, есть отдельные примеры, а вот найти алгоритм разработки реальной системы KPI, практически, невозможно. Надеюсь, читателю будет интересен предложенный алгоритм разработки системы KPI «с нуля» (когда еще ничего нет), заканчивая финальным результатом - работающей системой. Об этом в данной статье.

«Бог не на стороне больших батальонов, а на стороне лучших стрелков».

Вольтер

В статье « Как разработать мотивационный лист для продавца? Стратегия и тактика », которая была опубликована 27 декабря 2016, были показаны конкретные KPI для продавцов, взятые из реальной практики автора.

В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания системы KPI в компании в целом. На примере проектной компании (ИТ-компании), реализующей крупные и технически сложные проекты.

KPI - Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности деятельности подразделения, компании или предприятия. В русской аббревиатуре используется сокращение «КПЭ».

Начну с главного. Вопросы, которые обычно возникают, следующие:

1. Где взять эти самые KPI, и какие они должны быть? Будут ли эти KPI достижимы, и как это определить?
2. Какие KPI важны, а какие нет?
3. Как с помощью KPI увязать ключевые сферы деятельности компании, да так, чтобы KPI для маркетинга не противоречили KPI для продаж?
4. Какую методологию реализации проекта использовать? Допустим, выбрали методологию Balanced Scorecard (BSC) - Сбалансированную систему показателей. Что нужно делать далее?
5. С чего начать такой проект, и чем он должен закончиться? И т.д.

Вопросов масса. Ответов, как обычно, в разы меньше.

В статье « Как разработать «Штурвал руководителя» для управления крупной компанией », которая была опубликована 10 января 2017, часть материала по этой теме есть, поскольку основа «Штурвала руководителя» - это система KPI.

Если в компании есть стратегия развития бизнеса, стратегические цели - основа для стратегических KPI, которые несложно декомпозировать на отдельные подразделения компании. В данной статье этот случай рассматривать не будем.

Рассмотрим алгоритм создания системы KPI, когда стратегии развития бизнеса в компании нет. По шагам.

Шаг 1. Выбираем методологию реализации проекта создания системы KPI. Например, методологию Balanced Scorecard (BSC). Об этом я писал в статье «Как разработать «Штурвал руководителя»», но повторюсь. Это - классические 4 «стены». См. Рис.1. Суть коротко:

A. Финансы . Финансы в компании обеспечиваются, всё-таки, продажами товаров и услуг.

B. Продажи . Чтобы с продажами было всё нормально, нужны технологии/продукты - те, которые востребованы рынком и те, которые можно рынку предлагать (продавать).

C. Технологии/продукты . Чтобы с технологиями/продуктами было всё нормально, нужны специалисты - люди, которые их создают.

D. Люди . Чтобы люди (способные к этому) создавали конкурентоспособные продукты, им нужно платить, их нужно обучать и развивать и т.д. Тогда они будут создавать продукты, продукты будут продаваться, и у компании с финансами будет всё в порядке. Далее компания сможет снова и снова инвестировать в людей для создания новых технологий/продуктов. Технические специалисты (производственный персонал) реализуют проекты, за которые заказчики, собственно, и платят деньги.

Рис. 1. Очень упрощенно суть методологии Balanced Scorecard (BSC) - Сбалансированной системы показателей.

Шаг 2. Формируем структуру главных сфер деятельности компании. Например, для проектной компании - это:

«Стена» A

Набор более сложных макропараметров. Как-то: показатели ликвидности, структура капитала, рентабельность бизнеса, деловая активность и прочие в данной статье рассматривать не будем.

«Стена» B

2. Продажи .

3. Маркетинг .

«Стена» C

4. Ключевые направления развития (их состояние). Допустим, это - модернизация и расширение продуктовой линейки.

5. Пресейл .

«Стена» D

6. Производство (реализация проектов).

7. HR (управление персоналом).

Комментарий: стоит отметить, что многие компании добавляют к классическим 4-м «стенам» свои «стены» (5-ую, 6-ую), являющиеся важнейшими в деятельности компании. Например, логистический блок.

Шаг 3. Определяем те сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас есть явные «точки провалов». «Точки провалов» - это не полные провалы в бизнесе. Это - то, что не работает, или работает не очень хорошо. Задача понятна - ликвидировать «точки провалов». Такие «точки провалов» есть в каждой компании.

Пример задачи . Допустим, у нас, в целом, всё более-менее нормально, за исключением того, что Отраслевой Сегмент 1 перестал приносить прибыль, но мы видим, что перспективен Отраслевой сегмент 2 (или новая перспективная ниша), с которым нужно срочно начать работать.

Пример плана действий.

1. Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для нового Отраслевого сегмента 2 (для краткости - новая отрасль - «НО»). Это - «стена» С.

2. Найти профессионального директора по продажам для «НО». Это - «стена» B и D, так как, это - задача для директора по продажам компании и для HR.

a. Разработать профиль клиента «НО». Это - «стена» B.

b. Разработать профиль директора «НО». Это - «стена» B.

c. Разработать основные параметры мотивации директора «НО». Это - «стена» B.

d. Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его. Это - «стена» D.

e. Осуществить поиск/хантинг директора «НО». Это - «стена» D.

3. Сформировать новый отраслевой департамент - для краткости - «НОД» - (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.). Это - «стена» B.

a. Поставить задачи директору «НОД». Это - стена «B».

b. Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Это – «стена» B.

c. Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их. Это - стена «D».

d. Осуществить поиск/хантинг продавцов в «НОД».

e. Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить. Это - «стена» B и D.

4. Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в «НО». Это - «стена» D.

5. Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в «НО». Это - «стена» B.

Пример дерева целей и KPI.

«Стена» С

KPI (Технического директора):

• Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для «НО».
• Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в «НО».

«Стена» B

KPI (Директора по продажам компании):

• Разработать профиль клиента «НО».
• Разработать профиль директора «НО».
• Разработать основные параметры мотивации директора «НО».
• Сформировать «НОД» (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.).
• Поставить задачи директору «НОД» (после того, как HR найдёт директора).
• Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в «НО».

KPI (Директора «НОД»):

• Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Согласовать их с директором по продажам компании и передать в HR.
• Отсмотреть продавцов (существующих и новых), принять решения.

«Стена» D

KPI (Директора по HR):

• Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его с Директором по продажам компании.
• Осуществить поиск/хантинг директора «НО» (найти профессионального директора по продажам).
• Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их с директором «НОД».
• Осуществить поиск/хантинг продавцов в «НОД».
• Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить.

Комментарий: понятно, что есть задачи и для «стены» A - спланировать новые расходы в бюджете компании и т.д.

Итак, мы сформировали дерево целей и поставили цели и задачи, которые обеспечат создание нового отраслевого департамента (НОД).

1. Департамент должен будет возглавить профессиональный в этой отрасли директор по продажам.

2. Мы спланировали все необходимые действия, связанные с закрытием, либо уменьшением в размерах Отраслевого направления 1 , если его пока закрыть нельзя.

3. Техническому департаменту, маркетингу, HR и пресейл поставлены соответствующие задачи, которые должны выполнить свою часть работы, согласно их профилю, и поддержать новое направление «по всем фронтам».

Уважаемый читатель, наверняка, подумает: «Легко сказать: взять на работу профессионального директора по продажам нового отраслевого сегмента!». Сложно! Как делал автор? Я формировал несколько списков для HR.

1. Cписок №1. Крупные и средние компании, в которых есть смысл искать директора или заместителя директора аналогичного направления. Не получается, тогда:

2. Список №2. Меньшие по размеру компании, в которых есть смысл искать директора. Человек будет немного на вырост, но он будет внутри более отстроенной компании. И для него это будет карьерный рост. Не получается, тогда:

3. Список №1. Искать в крупных и средних компаниях сильного продавца, а не менеджера. Также на вырост. Не получается, тогда:

4. Список №1. Искать близкого по отраслевому признаку директора, с учетом его способностей освоить новую отрасль.

5. И т.д. Были и другие варианты.

Кстати, служба HR, получив такие списки, довольно быстро могла уже и сама сориентироваться, где и кого искать. В итоге кандидаты обычно находились.

«Для человека, который не знает, к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным».

Луций Анней Сенека Младший

Детали KPI можно формировать, используя, например, широко известную методологию постановки целей S.M.A.R.T. Поэтому,

Шаг 4. Изучить методологию целеполагания, которая будет использоваться при постановке целей.

Например, методологию постановки целей S.M.A.R.T.

Идём дальше. Определили сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас точно есть «точки провалов». Что дальше? Далее мы разрабатываем план действий (см. пример выше), который позволит нам усилить эти сферы и/или ликвидировать «точки провалов». Без целостного плана действий, построить систему KPI, которая объединит работу различных служб компании, не реально. Во всяком случае, довольно сложно.

Шаг 5. Разработка плана действий.

На Шаге 3 я показал пример плана действий, не самого тривиального, но который вполне можно реализовать, и такие планы действий довольно часто компаниями реализуются. Что важно? - содержательный подход к решению задач!

Шаг 6. Проверка плана действий на выполнимость.

Опыт показывает, что чаще всего, сразу понятно, какие пункты плана точно выполнимы. Главное - нужно внимательно посмотреть на те пункты, которые явно вызывают сомнения. И либо, немного подумать (например, устроить «мозговой штурм»), либо привлечь экспертов, либо, возможно, пойти другим, более простым, путём. Но, не следует ставить явно невыполнимые (недостижимые) цели и задачи!

Шаг 7. Построение дерева целей (и задач).

Итак, план действий есть. Есть цели и задачи. Остаётся построить дерево целей (и задач) и назначить ответственных. Если появились новые Центры ответственности - ну, не было ранее этих функций - значит, нужно согласно новым Центрам ответственности модифицировать организационную структуру компании. Так, в общем-то, компании и растут.

Шаг 8. Формирование перечня KPI с назначением ответственных сотрудников за конкретные KPI.

Пример дерева целей и формирования перечня KPI на основе плана действий приведен в примере выше.

Шаг 9. Формирование мотивационных листов.

Вот пока в мотивационных листах не появятся аналогичные (приведенным выше) качественные цели (а в примере выше нет ни одной финансовой цели!), система KPI работать не будет! Она останется «на бумаге». То, что приведено в примере выше - это то, что нужно срочно делать! Ровно для того, чтобы не «наработать» кучу лишних затрат, и что еще хуже - убытков, и ровно для того, чтобы как можно быстрее обеспечить дальнейший рост компании. Разумеется, финансовый!

«Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла.

Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень».

Альберт Эйнштейн

Как реализовать такой проект?

Я очень часто слышу «пробовали - не получается!». Довольно много причин, по которым такие проекты не доходят до стадии эксплуатации и финального результата.

Мы часто забываем, что человек - не машина. Поэтому на основании собственного опыта я бы рекомендовал следующее:

1. Начинать с небольших пилотных проектов, ограниченных по сферам деятельности компании и спектру задач. Цель проста - быстро наработать навык. Совсем не обязательно сразу вводить наработки в действие. Можно моделировать ситуацию (см. п.3).

Далеко не всегда эффективно запускать крупный и сложный проект.

Пример. Системы мотивации в крупных компаниях, как правило, оттачиваются 2-3 года. В одной из компаний, в которых я работал, к сбалансированной новой системе мотивации мы пришли только через 3 года. При этом уже в первый год была разработана довольно хорошая и правильная система мотивации. На второй год нам пришлось сделать её более агрессивной. На третий год система мотивации уже была сбалансирована, в том числе рынком, и апробирована на практике в течение 2-х лет. Разумеется, впоследствии система мотивации корректировалась каждый год.

2. Небольшие пилотные проекты лучше делать в простейших и понятных средствах (например, в Word или в Excel). Для начала. Главное, это - содержательна часть таких проектов, «положенная на бумагу». При реализации совсем небольшой задачи сделанные ошибки (а они будут!) можно быстро исправить.

3. Провести полный цикл моделирования - от решения какой-то небольшой задачи, до формирования KPI с условным «назначением» ответственных и формированием условных мотивационных листов.

Пример. Допустим, в компании нет мотивационных листов (пока), нет системы KPI (пока), и ранее компания этот проект не реализовывала. Как смоделировать ситуацию? Выполнить пп.1-3. KPI не назначать (!), и мотивационные листы «не вручать» (!). Просто поручить ответственному менеджеру то, что для него прописано. А потом сравнить то, что было спланировано, и что реально получилось.

Крайне важно стараться избегать «классических» ошибок. Для этого нужно выполнять следующее:

1. Обязательно формировать конечные цели проекта по созданию системы KPI. Цель - «выставить KPI» - «понятна». Но это всё равно, что «повысить эффективность бизнеса», «обеспечить дальнейший рост компании» и т.д.

Приведу пример спектра практических целей создания системы KPI:

a. Цель 1.1: проверка компетенций менеджеров и ключевых сотрудников с целью выявления «точек провалов» (некомпетентных сотрудников) и перспективных сотрудников (способных расти). Всё-таки, ключевые показатели эффективности должны показывать (и показывают!) эффективность и неэффективность.

b. Цель 1.2: проверка эффективности сфер бизнеса компании (продажи, производство, пресейл, маркетинг и т.д.) с этой же целью.

c. Цель 1.3: проверка эффективности бизнес-процессов и коммуникаций в компании. Большинство крупных целей и задач реализуется силами различных подразделений. От слаженности их работы зависит рост компании. Не больше и не меньше! Это и есть та самая эффективность, о которой мы часто говорим.

2. План действий обязательно проверять на выполнимость. Чтобы в нём не было недостижимых целей (и задач).

3. Обязательно назначать ответственных за конкретные KPI. Хотя бы моделировать это (для начала). Чтобы не получалось так, что за конкретные KPI реально никто не отвечает.

«То, что является делом всех, не является ничьим делом » .

Изаак Уолтон

4. Проект по созданию системы KPI обязательно заканчивать мотивационными листами. Чтобы сформированные KPI не оказались «вне закона». Если это - пилотный проект, пусть это будет несколько KPI на период 2-3-4 месяца. Это - тоже правильно.

Практический пример на основе методологии Balanced Scorecard (BSC).

Пример приведу на основе вышесказанного, с учетом упомянутой методологии и в виде последовательности практических действий. Допустим, Вы начинаете с верхушки «Финансы» и Вас беспокоит показатель «маржинальность». Понятно, что способов повысить маржинальность проектов очень много, поэтому нет смысла перечислять все эти способы. Нужно выбрать способы, присущие вашей компании, а также выявить причины недостаточной маржинальности.

Итак, очень условный план - только для примера.

1. KPI-1. Повысить маржинальность проектов не менее, чем на 7% за период времени не более, чем 6 месяцев.

Допустим, ключевые причины недостаточной маржинальности проектов следующие (условно):

• Высокие затраты по проектам, в связи с невыполнением проектов в сроки.
• Большинство проектов сами по себе не имеют достаточной маржинальности. Далее - мы часто «вылетаем» из сроков и бюджета, и маржинальность становится еще меньше.
• Нет возможности выбирать более прибыльные проекты из имеющего портфеля проектов. Проектов и так мало, а портфеля потенциальных проектов почти нет.
• Высокая стоимость закупок оборудования под проекты, что не добавляет маржинальности.
• Нет уникальных (почти уникальных или высококачественных) услуг, за счет которых компания может «брать за проекты» дополнительные деньги.
• И т.д.

Отсюда «вырастают» KPI следующего уровня для ряда служб компании. А именно (снова - условно):

2. KPI-1-1 (для Технической дирекции и руководителей проектов (РП)): выполнение проектов в сроки и в рамках бюджета проекта. Выполнен KPI по проекту - РП получил бонус. Нет - нужно разбираться, почему, а, возможно, и менять РП.

3. KPI-1-2 (для Блока маркетинга): вычислить отрасли, сегменты и ниши, более платежеспособные, чем те, с которыми сегодня работает компания. Подготовить презентацию и обосновать свои предложения. В течение <такого-то срока>.

4. KPI-1-3 (для Блока продаж): сформировать портфель проектов объемом не менее <такого-то>, в течение не менее <такого-то срока> (в плотном взаимодействии с маркетингом, чтобы не терять время). Чтобы была возможность выбора проектов для реализации.

5. KPI-1-4 (для Блока закупок) пока нет. Первоначально можно поставить задачу – проработать и дать предложения, как уменьшить стоимость закупаемого оборудования под проекты.

Чтобы оставаться на плаву и приносить прибыль бизнес должен работать с максимальной эффективностью. Еще буквально два десятка лет назад никто не задумывался о том, насколько эффективно работает конкретное предприятие, руководитель, менеджер или слесарь. Главное, чтобы оно приносило прибыль. Но теперь подход изменился. Вы наверняка слышали про ключевые показатели эффективности KPI. Что это такое и для чего нужна подобная система? Рассмотрим это в этой статье.

KPI — что это?

Система оценки эффективности появилась в России буквально пять лет назад и до сих пор она мало где используется. В основном ее применяют в IT и других современных производствах. Давайте рассмотрим, что такое KPI и для чего нужна данная система оценки.

KPI — ключевой показатель эффективности персонала или предприятия

KPI расшифровывается как Key Performance Indicator, что в переводе на русский означает ключевой показатель эффективности. Данная система представляет собой набор из нескольких индикаторов, которые оценивают результативность работы каждого сотрудника на предприятии. Зная KPI для разных групп, можно разработать средние показатели продуктивности и ввести систему активной мотивации для продуктивно работающих сотрудников.

Обратите внимание: эффективность это относительный показатель. Его можно посчитать как для конкретного сотрудника, так и для отдела, цеха, предприятия. Эффективность можно выразить количественными результатами.

Считается, что оптимальный показатель ключевой эффективности для сотрудника должен быть не выше 5. Показатель KPI можно разделить на несколько видов:

1. По статье затрат (сколько было затрачено ресурсов в денежном выражении).
2. По статье производительности (на сколько процентов были загружены мощности).
3. По статье эффективности или отношения показателей (к примеру, отношение суммы выручки к величине затрат).
4. По итоговой статье (общий количественный показатель продуктивности).

KPI должны выражаться конкретным числом. Они не должны занимать много времени или ресурсов. Лучше всего привязать показатели к общим результатам деятельности компании.

На практике часто бывает так, что большая часть показателей переплетается друг с другом. Это позволяет вести совместную работу и оценку группы специалистов или подразделений, мотивируя их и постоянно достигая лучших результатов. Следить за результатом должны менеджеры и начальники всех уровней, координируя свои действия для максимальной эффективности.

KPI делится на стратегическое и текущее

Типы KPI

Показатели эффективности деятельности предприятия бывают двух видов:

1. Стратегические. Благодаря этим данным можно узнать, насколько эффективно предприятие действовало за определенный период (чем больше временной отрезок, тем точнее результат). Благодаря стратегическим показателям можно построить планы действий на следующий период времени. В основном стратегический KPI показывает прохождение денежных потоков, на основе чего можно рассчитать рентабельность производства и продаж.
2. Оперативные. Эти данные показывают реальную текущую ситуацию в компании, подразделении, отделе. Благодаря этим значениям есть возможность подстроить задачи или цели предприятия под динамичные условия. По данному показателю KPI можно оценить эффективность логистики, организации производства, продаж выпускаемого товара и др.

Зачем все это нужно?

При помощи системы KPI можно реально оценить и измерить коэффициент выполнение целей и поставленных перед специалистом задач. Подсчитав все значения и индикаторы, можно оценить эффективность работы на основе достигнутых результатов и сравнить их с плановыми. Также можно рассчитать, правильно ли были рассчитаны и составлены плановые показатели на специалиста/отдел/предприятие. Численные значения помогают правильно строить стратегию и тактику на будущее, оценивая реальный результат, а не мнимый.

Обратите внимание: ключевой показатель завязывается исключительно на результат. Если какие-то параметры никак не влияют на него, то их можно свободно откинуть.

KPI была разработана на основе двух идеологий:

1. Целевого управления организацией или отделом (движение от цели к цели).
2. Полного контроля над поставленными целями и их пересмотра при определенных условиях.

Благодаря подсчету KPI можно грамотно замотивировать персонал

Сама идея KPI позволяет не столько оценивать персонал, сколько составлять реальные планы и предвидеть результаты деятельности предприятия. Она выгодна для всех: рядовые сотрудники занимаются текучкой, при этом стремясь завершить поставленные перед ними задачи, а не распыляться и затягивать результат. Критерии оценки эффективности деятельности прочего персонала позволяют его мотивировать: чем больше задач выполнено, тем выше заработная плата или премия. Управляющим выгодно, когда задачи вовремя решаются, а не распыляются между сотрудниками. предприятию выгодно, поскольку оно получает прибыль и может строить реальные планы на будущее на основе числовых значений, а не эмпирических.

На данный момент система KPI считается наиболее точной и выгодной. Она позволяет мотивировать и стимулировать персонал и оценивать деятельность управленцев любого звена.

KPI в производстве

1. Расход сырья в сутки.
2. Объем сырья на складах и в незавершенном виде.
3. Реальная производительность труда.
4. Затраты на хранение готовых изделий.
5. Размер прочих расходов.
6. Необходимые суммы на ремонт и обслуживание оборудования.

KPI в торговле

Для расчета ключевых показателей эффективности в сфере продаж нужно знать:

1. Объем выручки.
2. Реальная себестоимость продукции.
3. Общая прибыль от продажи.
4. Возможный процент брака.
5. Общая стоимость имеющейся на складе продукции.
6. Общая сумма оборотного актива.

Обязательно используйте показатель KPI для планирования и разработки стратегии

Примеры KPI

Для того чтобы разобраться, приведем примеры ключевых показателей эффективности KPI для различных категорий сотрудников.

Сегодня среди руководителей компаний практически не осталось тех, кто ни разу не пользовался показателями эффективности KPI. Аббревиатура, которая у всех на слуху, расшифровывается как «Key Performance Indicators», что в переводе означает «ключевые показатели деятельности». В российской среде KPI трактуют немного иначе, измеряя эффективность предприятия, что в сущности нечем не отличается от оригинальной трактовки.

Основные вопросы статьи:

• Показатель KPI что это?
• Основные показатели KPI
• Применение KPI на практике
• Примеры показателей KPI

Показатель KPI что Это?

KPI представляет собой набор показателей по которым оцениваются результаты деятельности компании, департамента или отдельно взятого . Такие показатели, сопоставляя поставленные задачи с полученным результатом, оценивают насколько были достигнуты те или иные цели.

Основные характеристики, оцениваемые показателями KPI:

• продуктивный результат – то, на что направлена деятельность предприятия, т.е. полученная чистая прибыль, объемы реализованной продукции, выручка от продаж, объемы произведенной продукции, доля рынка, занимаемая предприятием, количество наработанных клиентов, их положительные отзывы, имидж и т.д.;
• косвенный эффект – результаты, получение которых неблагоприятно для компании: долги, чрезмерная текучесть кадров и т.д.;
• ресурсные затраты – все понесенные производством издержки;
• временные затраты – затраченное на выполнение задач количество времени;
• объективная оценка продуктивного эффекта (полезного) – главный показатель KPI, характеризующий эффективность, все остальные показатели оценивают результативность. Рассчитывается данный показатель путем отношения продуктивного результата (полезного эффекта) к сумме всех затрат (ресурсных и временных).

Видео на тему: как правильно определить KPI

Основные показатели KPI

Чаще всех показателями KPI пользуются крупные розничные сети, владеющие огромным количеством филиалов. Команде управленцев головного офиса проще оценивать эффективность работы компании в одной плоскости, пользуясь набором определенных показателей. На основе которых легко отследить ту или иную тенденцию. В среднем и малом бизнесе использование системы показателей KPI носит более сложный характер в плане оценки, но тем не менее довольно часто используется.

Необходимое количество показателей KPI каждый управленец вправе выбрать самостоятельно. Главным критерием в выборе является простота расчета значений. Важно также помнить, что выбранный показатель должен в полном объеме анализировать итог деятельности.

Среди показателей, использующихся для анализа результативности, чаще всего используют:

• показатель объема продаж – анализируются поступления денежных средств от реализованных товаров;
• показатель текучести кадров – это % отношение числа принятых и уволенных сотрудников за определенный период;
• показатель стандартов обслуживания — % выражение тайного оценивания качества обслуживания.

В зависимости от целей анализа, сферы деятельности, специфики работы компании показатели могут быть иными.

Применение KPI на практике

Существует несколько основных методик использования наиболее оптимального перечня показателей KPI. Однако, многолетняя практика вывела главное правило «10/80/10», где:

• 10 – это количество ключевых показателей оценки полученного результата;
• 80 – это число показателей, оценивающих производственную деятельность (операционную);
• 10 – это количество показателей, по которым оценивается эффективность деятельности.

Стоит понимать, что главный принцип использования KPI-системы – это возможность управления и контроля получения необходимых результатов, т.е. компания, департамент или отдельный сотрудник, которому поручено внедрение KPI-анализа, должен обладать всеми полномочиями влиять на ход получения, необходимых для проведения дальнейшего анализа KPI, показателей.

Также существует еще несколько принципов, значительно облегчающих процесс KPI-анализа:

• принцип партнерства – нужно понимать, что для получения максимально положительного результата любой деятельности необходима сплоченная работа всей компании, начиная от руководства и заканчивая обслуживающим персоналом;
• принцип усовершенствования – суть данного принципа состоит в том, что руководству компании нужно быть готовым к обучению команды, проведению программы по повышению квалификации некоторых сотрудников и прочее для достижения желаемого результата;
• принцип повышения ответственности – данный принцип подразумевает то, что с помощью внедрения KPI-анализа можно повысить самостоятельность сотрудников, касаемо принятия управленческих решений;
• принцип соответствия стратегии анализа и полученных показателей – цель принципа – это получение оптимальных результатов анализа KPI, отвечающих основным требованиям стратегии проведения анализа показателей эффективности.

Примеры показателей KPI

Внедряя систему анализа показателей эффективности KPI, руководство нередко задается вопросом как именно рассчитывается KPI. Можно придумать целый перечень показателей, но нужно помнить, что каждый показатель должен идентифицировать определенную цель анализа. Чтобы разработать эффективную систему KPI-анализа сотрудников, необходимо в первую очередь отталкиваться от задач и функций, являющихся их служебными обязанностями. К примеру, эффективность работы Менеджера по продажам можно оценить по количеству закрытых сделок, отзывам клиентов о работе менеджера и прочее.

Существует несколько условий для проведения KPI-анализа (касается любой бизнес-структуры):

1. Определенное количество критериев оценки эффективности (не более 10 параметров, наиболее оптимально – 5).
2. Логичность. Ни один из критериев не должен противоречить и нивелировать другой.
3. Контроль за выполнением задач KPI-анализа.

KPI руководства компании и подчиненных

По большому счету, система показателей KPI руководства и подчиненного персонала одинакова. Главное , чтобы отобранные показатели соответствовали следующим требованиям:

• измеримость;
• конкретика;
• реалистичность;
• согласованность;
• определенность во времени.

Основные «плюсы» и «минусы» использования показателей KPI в практике предприятия

Проведение анализа показателей эффективности KPI в компании имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

К достоинствам KPI-анализа можно отнести:

• результатом проведения KPI, как правило становится большая мотивация сотрудников к добросовестному исполнению своих производственных задач и функций;
• каждый сотрудник компании получает конкретный перечень требуемых результатов;
• сотрудники наглядно могут оценить свой вклад в достижение поставленных компанией целей;
• руководство всегда имеет актуальную информацию о работе каждого сотрудника, что повышает контроль качества выполнения сотрудником служебных обязанностей.

К основным недостаткам относятся:

• иногда случается, что низкая продуктивность отдела накладывает негативный отпечаток на высокую продуктивность конкретного сотрудника, как следствие сотрудник может уволиться, не получив должной оценки своего труда;
• не все сотрудники получают материальное поощрение в результате достижения поставленной цели. Например, административный персонал останется не у дел, если целью проведения анализа было повышение чистой прибыли, у них попросту не будет возможности проявить себя;
• иногда, результатом проведения KPI-анализа является так называемая обратная мотивация. Т.е. вместо поощрения за достигнутые результаты, сотрудники ничего не получают, в то время как не исправившихся с задачей штрафуют или наказывают.

KPI ключевые показатели эффективности: что это такое, примеры таких систем, как один из инструментов повышения прибыльности бизнеса, становятся всё более востребованными в информационной сфере, посвященной предпринимательству.

KPI решает проблему перевода оценки эффективности работы компании из сферы субъективных оценок в мир реальности и объективности, позволяет выявить слабые и узкие места бизнеса, оптимизировать деятельность, направленную на получение максимально высокой прибыльности.

KPI применяется как часть стратегической системы сбалансированных показателей, которая выполняет задачу становления причинно-следственных связей между показателями и целями, выявляет факторы взаимного влияния и закономерности бизнеса через зависимость одних результатов деятельности от других (система BSC)

Что значит KPI

Эта аббревиатура пришла в русский язык из английского (Key Performance Indicators), наиболее часто имеет перевод как «ключевые показатели эффективности» «Эффективность» в определении немного не соответствует полному значению слова «Performance» в английской управленческой науке, откуда пришло к нам это понятие. Полное значение описывается в стандарте ISO 9000:2008. Принимается 2 значения:

• результативность, согласно стандарту это соответствует степени достижения запланированных результатов;
• эффективность, это понятие определяет соотносимость затраченных ресурсов и результатов, которые были достигнуты благодаря их использованию.

Таким образом, термин KPI лучше понимать более широко - как «ключевой (основной) показатель результата деятельности».

Понимание термина KPI в такой трактовке делает понятным тот факт, что его можно использовать для оценки деятельности компании только в связке с содержанием поставленной цели, её содержания. Поэтому именно KPI лег в основу современной концепции менеджмента «Управление по целям». А сам KPI применять для контроля деловой активности работников, подразделений фирмы, успешности её деятельности в целом.

Преимущества системы KPI

Система KPI со времен Питера Друкера претерпела множество изменений и в стремлении соответствовать постоянно меняющим реалиям делового мира вобрала в себя множество управленческих концепций, творчески развивающих основную - «Управление по целям».

Преимущество системы KPI по сравнению с иными, направленными на решение таких же проблем, прежде всего состоит в том, что KPI обеспечивает неразрывную связь между такими составляющими бизнес, как план, исполнение, результат, мотивация. Сегодня KPI позволяет с использованием вырабатываемых ею данных не только ценить эффективность сотрудников, подразделений и компании в целом, но и построить совершенный мотивационный механизм стимулирования сотрудников.

Не всякий показатель можно считать ключевым. Сюда относят только те показатели, которые связаны с целью бизнеса и по которым устанавливаются плановые показатели и нормы для сотрудников. Например, в показатели KPI неграмотно относить вовремя сданные отчеты бухгалтерии, поскольку непосредственно к специфике деятельности подразделения он отношения не имеет.

Виды KPI

KPI подразделяют на несколько разновидностей:

• KPI результата — каких результатов достигли и их количественное выражение;
• KPI затрат — сколько необходимых ресурсов было использовано;
• KPI функционирования — определяет выполнение текущих бизнес-процессов, оценивает их соответствие нужному алгоритму выполнения;
• KPI производительности — это производные показатели, которые характеризуют соотношение времени, которое затрачивается на достижение запланированного результата, в ценности самого результата;
• KPI эффективности — производные показатели, которые служат для оценки соотношения затрат ресурсов к достигнутым с их помощью результатам.

В свою очередь KPI эффективности подразделяют на:

1. Запаздывающие, то есть такие, которые будут отражать результаты работ поле прохождения какого-то времени;
2. Опережающие (другое название - оперативные) - это такие, которые позволяют менеджменту управлять работой на протяжении выбранного отчетного периода, отведенного для получения заданных результатов после его окончания.

Запаздывающие - это прежде всего финансовые показатели. Они направлены на демонстрацию связи желания руководства и способности фирмы генерировать денежные потоки. Их недостаток - в силу запаздывания проявления эффективности нет возможности описать эффективность фирмы в целом и её подразделений в текущий момент времени.

Опережающие показатели задействуют с случае необходимости проанализировать работу предприятия в текущее время, дать объективную оценку качеству текущей деятельности, степени удовлетворения потребностей заказчиков, насколько они довольны сотрудничеством, выявить возможность увеличения денежных потоков на будущее, оценить качество продукции.

Чему следует придерживаться, разрабатывая KPI

Когда разрабатываются показатели, то следует соблюдать правила:

• стремиться к минимизации набора показателей, которые нужны для управления процессом ведения бизнеса;
• каждый показатель должен быть таким, чтобы его можно было выразить измеримым числовым показателем;
• стоимость средств, которые нужно затратить для того, чтобы измерить показатель, не должна превышать денежного выражения прибыли в результате его использования.

Алгоритм разработки KPI

Эту работу проводят в несколько этапов.

• Предпроектные работы. Этот этап состоит из:

1. получения одобрения вышестоящего руководителя и выяснения способов взаимодействия с ним;
2. инициирование проекта и его планирование;
3. создание проектной группы;
4. работы по проведению предпроектного исследования.

• Разрабатывание методологии KPI. На этом этапе выполняют:

1. оптимизацию организационной структуры;
2. разрабатывают методическую модель;
3. разрабатывают процесс управления фирмой при помощи использования KPI;
4. разрабатывают регламентацию (систему нормативно-методических документов).

• Этап разрабатывания информационной системы KPI. Он включает:

1. разработку технического задания для настраивания информационной системы и её настройку;
2. обучение пользователей;
3. выполнение опытной эксплуатации.

Разрабатывая методологию KPI внимание должно быть акцентировано на:

1. разработке KPI как целостной стратегии развития;
2. доступности разъяснения преимуществ KPI для перонала;
3. определение и четкое фиксирование корпоративных ключевых факторов успеха;
4. созданию общепонятной отчетности для всех уровней;
5. способов уточнения KPI для сохранения их актуальности при изменении существующих условий ведения бизнеса;
6. разработке координирования и применения решающих KPI.

• Этап завершения проекта. Ввод в практическую эксплуатацию методологии системы KPI.

Характеристики эффективных KPI

Ключевые показатели эффективности будут действенными, если будут отвечать следующим характеристикам:

1. Адресная принадлежность. Это означает, что каждый KPI должен быть связан с непосредственным исполнителем (это может быть как отдельный сотрудник, так и структурное подразделение), которые являются ответственными за результаты деятельности, находящейся в сфере их ответственности;
2. Правильная ориентация - KPI должны отвечать ключевым проектам развития, стратегическим целям компании, ключевым бизнес процессам;
3. Достижимость - выполнение KPI должно соблюдать баланс между необходимыми усилиями для их достижения и вероятностью их выполнения, она должна находиться в границах от 70% до 80%;
4. Открытость к действиям - KPI должны устанавливаться так, чтобы присутствовала возможность вмешательства в процессы для их совершенствования;
5. Обеспечение прогнозирования - должна быть обеспечена возможность оценки факторов, которые непосредственно определяют запланированные результаты и оказывающие непосредственное влияние на стоимость самого бизнеса;
6. Ограниченность - KPI должны быть сориентированы таким образом, чтобы исполнители фокусировались на выполнении приоритетных заданий и не распыляли усилия на выполнение малозначимых;
7. Легкость восприятия - KPI должны быть доступными для их понимания исполнителями;
8. Сбалансированность и взаимосвязанность - ключевые показатели эффективности не должны входить в зону взаимоконфликтности, они должны дополнять друг друга;
9. Инициирование изменений - измерения KPI должны вызывать в компании положительные изменения по типу цепной реакции, то есть выполнение одних обуславливает естественный процесс улучшения других;
10. Простота измерения - KPI должны оставляться таким образом, чтобы пользователи могли самостоятельно количественно оценивать прогресс;
11. Подкреплённость - KPI должны мотивировать сотрудников, то есть быть подкрепленными индивидуальной материальной стимуляцией;
12. Релевантность - поскольку по истечении времени влияние и эффективность даже профессионально созданных KPI может значительно ослабевать их нужно периодически обновлять;
13. Сопоставимость - KPI должны обеспечивать возможность сравнения в подобных ситуациях, например, неправильно будет применение отношение средней выручки за день для одноформатных торговых точек, но имеющих такое разное местоположение, как областной центр и маленький районный городок;
14. Разумность - каждый показатель должен обеспечивать возможность проведения на его основе анализа и нести смысловую нагрузку. Как негативный пример отсутствия смысла можно привести такой ключевой показатель эффективности, который рассчитан как все расходы на содержание админаппарата к массе прибыли (общей). Такой показатель будет отвечать вышеперечисленным характеристикам, но реально будет бессмысленным.

Общие принципы и правила внедрения KPI

Для успешного выполнения задач, на решение которых направлена система следует придерживаться определённых правил.

1. Правило «10/80/10» это правило устанавливает количество ключевых показателей в системе. Оно гласит, что компания должна иметь десять ключевых показателей эффективности, не более чем восемьдесят ключевых показателей производственных, десять ключевых показателей результативности. Такое соотношение позволяет избежать перегруженности менеджеров, а также значительно сократить время, которое руководство затрачивает на обсуждение выполнения программы.
2. Правило соблюдения принципа контролируемости и управляемости. Он гласит, что каждое подразделение, которое отвечает за определённый показатель, должно быть снабжено необходимыми ресурсами для выполнения и управления, a результат обязательно должен быть проконтролирован.
3. Правило принципа партнерства. При разработке, a таже внедрении должен быть учтен момент обязательности применения налаживания эффективного партнерства между всеми элементами системы, работниками, четкого уяснения необходимости перемен.
4. Приницп акцентирования усилий на основном направлении. Этот принцип устанавливает необходимость проанализировать деятельность сотрудников c целью выявления возможности расширения их полномочий, выявления тех, кто требует повышения квалификации, определение в каких тренингах нуждаются сотрудники, возложения на них ответственности за разрабатывание собственных KPI, установление эффективно работающих коммуникативных связей (и по вертикали, и по горизонтали).
5. Приницп интеграции процессов повышения производительности, оценки отчетности и оценки показателей. Важно продумать и внедрить такие системы отчетности и оценивания показателей, которая была бы направлена на стимулирование конкретных действий и понимания своей ответственности. Также следует установить строгий график отчетных совещаний.
6. Приницп согласованности общей стратегии и производственных показателей. Этот принцип требует привязки ключевых показателей производственной деятельности к имеющим в настоящее время место критическим факторам успеха и включенности в общую сбалансированную систему показателей и стратегии компании.

Вариабельность возможностей выбора KPI

KPI - это показатели, которые формируют направленность действий сотрудников, являются главными показателями, на основании которых можно оценить эффективность их работы

Например, вы хотите, чтобы менеджер по продажам приносил фирме какую-то прибыль. Как он это может сделать?

1. Совершить очень крупную сделку в одним очень состоятельным клиентом. Но таких клиентов немного, и за них ведется активная борьба.
2. Поэтому он должен проработать большой массив более мелких клиентов. Чтобы получить этот пул потенциальных клиентов менеджер должен будет совершить большой количество телефонных звонков, отправить коммерческих предложений совершить большую работу для создания коммуникативных связей с потенциальными клиентами.

Для руководителя при построение системы показателей KPI - это правильный выбор показателей, которые наиболее действенно будут влиять на достижение поставленной цели, например, прибыли компании.

Как строится система KPI

Выписываем те показатели, которые, по вашему мнению, приведут к требуемым результатам. Например:

• объём продаж;
• процент обслуживания клиентской базы;
• количество проданного товара х и у;
• наценка.

Ошибки при создании KPI

Как пример можно разобрать создание системы KPI для компании, которая сама производит и реализует продукцию.

Структурно такую компанию можно представить как состоящую из:

• подразделение, осуществляющее закупку необходимых материалов;
• подразделение занимающеюся производством;
• подразделение, обеспечивающее продажу;
• финансовое подразделение.

Отдел закупок ориентирован на снижение затрат при приобретении материалов. Естественно, чтобы выполнить свой запланированный показатель KPI необходимо создание системы получения устойчивых скидок, бонусов и так далее.

Для производственного подразделения основным KPI выступает загрузка оборудования (она должна быть выше 80%). Например, если выпускает продукция двух видов, нужно иметь действенную схему перенаправления работы оборудования так, чтобы она не простаивало.

Теперь разберем ошибки, которые неизбежно будут иметь место, если внедрять KPI механически, без учёта стратегической деятельности фирмы.

Выполнение цели для отдела закупок в виде снижения затрат на приобретаемые материалы включает возможности уменьшения их стоимости путем:

• закупок большими партиями, а это, в случае избыточности материалов для производственного подразделения, повлечет за собой дополнительные расходы на хранение и замораживанию денег в запасах;
• закупок менее качественных материалов - это может послужить причиной поломки оборудования;
• закупок по предоплате - это влечет за собой замораживание средств.

Вторая ошибка - внедрение KPI без учета мотивации сотрудников. Для эффективной работы нужно обеспечить связь KPI с системой премий и штрафов, то есть к системе материальной мотивации.

Третья ошибка - подмена показателей KPI показателями результата, например выручка, прибыль, маржинальная прибыль. Показатели же KPI соотносятся с деятельностью работника для достижения такого результата, что нужно конкретно выполнять сегодня, завтра, послезавтра, то есть описанные выше опережающие показатели. Если рассматривать менеджера по продажам это будет:

• количество клиентов, с которыми необходимо встретиться;
• какое количество договоров заключить;
• сколько сделать звонков;
• сколько найти потенциальных клиентов.

Четвертая ошибка - отсутствие системы планирования и учета KPI. Эти показатели можно брать из системы оперативного учета, системы контроля управленческого персонала. Планирование же означает установление целевых значений на какой-то период.

Использовать систему KPI c мотивационной целью как показатель влияющий на увеличение базовой оплаты труда следует очень осторожно и юридически грамотно. Если эта переменная часть введена в трудовой контракт, то суд будет рассматривать те выплаты, которые были совершены до момента рассмотрения дела в суде, как заработную плату. В случае возникновения трудового спора сотрудник, даже плохо выполнявший свою работу сможет получить с компании дополнительные деньги. Поэтому лучше оформлять к основному трудовому договору дополнительный производственный контракт или контракт эффективности. в котором отображены переменная часть заработной оплаты.

Для того, чтобы KPI стала не просто модным нововведением, своеобразным маркером руководства компании как пытающегося идти в ногу с временем, а действительно эффективным инструментов увеличения прибыльности компании, нужно соблюсти три момента:

• введение нормы - этот тот KPI который достижим сотрудником при обычной работе, это не динамически изменяющийся показатель, а статичный, например, для того, чтобы получить обычную оплату труда менеджер должен заключить минимально 10 и максимально пятнадцать контрактов. Норма исключает фактор случайности, a также фактор везения;
• введение понятия цели - это те деньги, которые сотрудник может получить, если достигнет выдающихся результатов, например, если отталкиваться от описанного выше, сотрудник заключит от 15 до двадцати контрактов;
• введение понятия «Вызов» - это те деньги, которые можно получить при достижении результатов, существенно более высоких, чем в среднем по компании, например не тринадцать заключенных в месяц контрактов, a сорок.

Как оценить деятельность сотрудника

Первый показатель - результат, то есть что-то измеримое (квадратные метры уложенной плитки, количество заключенных контрактов и так далее).

Второй фактор, по которому возможно оценивать деятельность работников - фактор времени, то есть как быстро выполняется бизнес процесс. Например, время исправления ошибки в колл-центре IT-службами. Это время вне зависимости от вида бизнеса можно занормировать и ввести в KPI.

Третий фактор - фактор качества, то есть отсутствие возвратов, рекламаций, жалоб и так далее. Также при введении такого показателя эффективности требуется принимать во внимание, что если сотрудник достиг удовлетворительного запланированного результата за промежуток запланированного времени, качество можно считать удовлетворительным.

Можно также измерять эффективность оценивая количество ресурсов, которое должно быть затрачено на выполнение бизнес-процесса.

Как разработать KPI для конкретного подразделения, примеры

Хотя грамотная разработка коэффициентов эффективности - индивидуальный процесс, выполняемый с учетом всех специфических особенностей компании или производства, все ж можно привести примеры типовых разработок. Особенно это применимо для служб с типовым функционалом, например, бухгалтерии. Приведем ниже несколько примеров. При этом следует учесть, что правильно созданные системы KPI учитывают также коэффициент загруженности, если он более 100% - сотрудник и премируются, если он падает ниже 70% - штрафуется руководитель, поскольку не смог обеспечить сотрудников работой.

Более подробно о KPI, его разработке, внедрении и использовании можно узнать, просмотрев запись вебинара.